Differentiatie is de sleutel tot efficiënter werken

Aan tafel is de veranderingsdrang haast voelbaar aanwezig. Twee General Counsels, één Chief Legal Officer, twee Company Secretaries annex General Counsels en één voormalig RvB-lid met legal in zijn portefeuille, zijn er helemaal klaar voor. Zij willen meer differentiatie bij de aanbieders van juridische dienstverlening en breed toegankelijke legal IT-systemen. Maar aan tafel zit dan ook de voorhoede. Bij 90% van de markt moet de vernieuwingsgedachte nog indalen, zo valt al snel de conclusie.

De markt waarin grote ondernemingen opereren is het afgelopen decennium sterk veranderd. Compliancerichtlijnen, risicomanagement, governance – bedrijven moeten steeds transparanter opereren. En dat veroorzaakt verschuivingen in de verwachtingen die bedrijven hebben van hun juristen. Zowel van de inhouse counsel als van de externe aanbieders. Frits Rebel (SHV): ‘Ik verwacht dat mijn inhouse counsel volstrekt betrokken is bij mijn business. Ik wil mensen die een balans kunnen lezen en die op niveau met de CFO kunnen spreken.’ Anja van Bergen (Nutreco) stelt dat zij en haar team er zijn om de business optimaal te servicen en te faciliteren. ‘Arcadis, mijn vorige werkgever, en Nutreco zijn beide decentraal georganiseerd. Ik zie het als mijn taak het speelveld af te bakenen waarbinnen mijn team én de decentrale juridische teams in de verschillende landen kunnen opereren.’ Sinds de recessie wordt vanuit de top van bedrijven steeds meer druk gelegd om kosten te verlagen. Ook bij Legal. Dat resulteert vaak in een prijsdiscussie met advocaten of het hanteren van de kaasschaafmethode. Maar het werk kan natuurlijk ook anders, efficiënter. Bij het doorvoeren van structurele veranderingen, zoals het verkleinen van legal teams en het uitbesteden van repeterend werk, is Nederland echter nog terughoudend. Van Bergen: ‘De voornaamste barrière in de ontwikkeling naar een efficiëntere manier van werken kan de eigen bedrijfsjuridische afdeling zijn, die niet altijd mee kan of mee wil. En er zijn de aanbieders, de grote kantoren. Zij zijn niet snel geneigd hun bedrijfsmodel aan te passen.’

Tijdelijke kostenreductie
Niet alleen van inhouse, maar ook van de externe aanbieders wordt meer verwacht. Meer differentiatie, zowel qua kosten, als qua dienstverlening. Toch springen met name de grote kantoren er nog onvoldoende op in. Hoe komt het dat er alleen tijdens de recessie kostenreductie en lagere tarieven mogelijk waren? En waar blijft de structurele verandering? Herman Bouwman (voormalig Sara Lee): ‘Dan moet je jezelf de vraag stellen wie er belang bij heeft dat er een kanteling komt. Niet de advocatuur, zij hebben gezien hun kosten- en fee-structuur geen natuurlijke aandrang om zich in die richting te ontwikkelen. De klant wel, maar die lijkt als op zichzelf staand bedrijf weinig invloed te hebben.’ Bouwman: ‘Bij Sara Lee hadden we twee merken: Douwe Egberts en Kanis & Gunnink. Beide met een eigen profiel. Dat zie ik ook als een mogelijkheid voor de grote kantoren. Zij kunnen de top en de bodem binnen één organisatie op verschillende manieren, met verschillende profielen, bedienen. In de US en de UK gebeurt dit al.’ Maar of dat ook in Nederland mogelijk is? Maud de Vries (Corio): ‘De top van de kantoren staat wel open voor prijsdifferentiatie, maar de praktijk is weerbarstig.’

Standaardmodellen
Toch kan het wel, als klant differentiatie realiseren. Door de juiste middelen uit de markt te gebruiken, ‘horses for courses’, zo laat Rebel zien. Hij maakt onder meer gebruik van Angelsaksische ICT-oplossingen. ‘Aan de nieuwste M&A-contracten en -modellen is steeds makkelijker te komen, bijvoorbeeld via Practical Law Company. Ik gebruik hen voor de standaardmodellen. Doordat het wordt onderhouden, weet je zeker dat je de juiste modellen en contracten hebt.’ Daarnaast gebruikt Rebel een IT-systeem als Blueprint, dat hij een uiterst moderne tool noemt om als juridische afdeling ‘in control’ te blijven. De invulling en toepassing op de eigen onderneming en bu’s laat hij gedeeltelijk door Legadex doen.

Extern of inhouse?
Differentiatie brengt de onvermijdelijke vraag met zich mee wat je extern en wat je inhouse kunt doen. Van Bergen is haar legal department nog aan het inrichten. ‘Ik laat eigenlijk alleen de corporate governance extern doen. Gezien de publieke focus op dit onderwerp en het mogelijke afbreukrisico is dat voor mij de meest logische keuze – mijn stukken voor, bijvoorbeeld, de AVA, moeten van voor tot achter kloppen. Wat al staat, doen we intern. En ja, daar heb ik budget voor gekregen.’ De Vries: ‘Governance en risk management doe ik juist intern. Met mensen die ik zelf heb opgeleid. Zij zijn er inmiddels beter in thuis dan externen’ De keuze is echter niet alleen afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt. Andere criteria zijn bijvoorbeeld de inhouse capaciteit en deskundigheid. Bouwman: ‘Een groot nadeel van veel inhouse doen vind ik het verloop. Heb je net je mensen goed opgeleid, vertrekken ze naar een volgende werkgever.’ Hij wijst naar Hans-Martijn Roos (Legadex). ‘Op dat punt bieden jullie echt continuïteit en toegevoegde waarde.’ Roos: ‘Die continuïteit bieden we inderdaad – zowel met ons team van medewerkers als met de informatie en kennis die we continu voor onze klanten beschikbaar houden. Dat kan op twee manieren: via structurele, meer permanente, ondersteuning of incidenteel, wanneer een klant ad-hoc ondersteuning nodig heeft.’

Drijvende kracht: paralegals
Door die ontluikende differentiatie ontstaat steeds meer vraag aan de meer uitvoerende kant van de markt. Paralegals blijken belangrijke krachten om die toegenomen druk op te vangen, met een toenemend tekort aan paralegals als gevolg. Een goede paralegal is een lastig profiel, vinden zowel Rebel als Van Bergen. De Vries: ‘Wij hebben nu een goede paralegal, via Legadex, en dat is iemand met prima doorgroeimogelijkheden.’ Michel van den Bosch (Anthos): ‘Je wilt mensen die voor een vak worden opgeleid. En dat hoeft niet meteen universitair te zijn. HBO-instellingen positioneren hun eigen rechtenopleiding echter wel als een tussenstap op weg naar de universiteit.’ Rebel: ‘En dat terwijl een goede paralegal voor de juridische afdeling een enorme meerwaarde kan hebben, voor het basiswerk soms zelfs meer dan een jurist.’

Aan de basis van de juridische dienstverlening ontstaat steeds meer differentiatie. Zo zijn er paralegals die hun waarde blijven bewijzen met meer gestandaardiseerd werk. Anderen willen na verloop van tijd meer en specialiseren zich in bijvoorbeeld contractmanagement, vennootschapsrecht of het transactieproces. Onderken je dat, en bied je groeimogelijkheden, dan is de kans op behoud van paralegals groter. In de VS en UK is deze differentiatie al langer gaande. Mensen kunnen daar gewoon doorgroeien én inhouse blijven. Dat betekent wel dat je meer junior medewerkers moet aannemen en opleiden.

Kennis hergebruiken
Dat we als bedrijfsjuristen meer kennis zouden moeten delen, daarover is iedereen aan tafel het eens. Maar in de praktijk blijkt het voor veel bedrijven nog een hoge drempel. De eigen opgedane juridische know-how daadwerkelijk inzetten voor efficiënt hergebruik is al een hele opgave. Delen met andere bedrijven al helemaal. ‘Kennismanagement, het delen van modellen en standaarden, dat is de basis van onze dienstverlening. Maar de echte verandering, die moet vanuit jullie komen,’ stelt Luc van Daele (Legadex). ‘Juridische dienstverlening is nou eenmaal een vreemde markt – normale concurrerende marktverhoudingen lijken nauwelijks te gelden en doorgaans wordt er nog zeer traditioneel gehandeld. Willen bedrijven verbeteringen in dienstverlening zien, dan zullen ze daar zelf een actieve rol in moeten spelen.’

‘De verandering hangt in de lucht,’ vindt De Vries, ‘het zweeft, maar het landt nog niet.’ ‘Wij zouden als bedrijven een forum moeten oprichten,’ gaat Rebel verder. ‘Samen brainstormen, kennis delen. Hoe kun je met een minimaal budget nu maximale kennis binnenhalen?’ Druk pratende ontstaat aan tafel dan zowaar een aanzet tot kennisdeling. De Vries kijkt op tegen de kosten voor het verifiëren van lokale wetgeving – benodigd bij de invoering van een anonieme meldlijn van incidenten voor de klokkenluidersregeling – waarop Rebel haar uitnodigt voor een kop koffie in Utrecht. ‘Ik laat je graag zien hoe wij het gedaan hebben!’

ICT als oplossing
Sites als practicallaw.com bieden goede standaardmodellen en -contracten. ‘Wil je vervolgens precies weten wat wel en niet kan, dan kun je dat aan een expert uitbesteden’ suggereert Rebel. ‘Er ontstaan steeds meer onverwachte en enorm krachtige aanbieders én ICT-oplossingen. Zoals Blueprint, dat helemaal webbased is en waarmee we dus ook makkelijker informatie kunnen delen met onze externe adviseurs.’ Roos: ‘Een punt is nog wel dat niet alle systemen voor juridisch informatiemanagement met systemen van andere disciplines communiceren: bij consolidatie heb je dus alsnog een hele klus.’ Van den Bosch kan dat beamen. ‘Bij een holding word je bestookt met steeds dezelfde vragen. Eén database zou er moeten zijn, waar iedereen, zowel finance als tax en legal, maar ook de board, uit kan halen wat ze nodig hebben. Vooral bij het opstellen van de jaarrekeningen zie je dat elk jaar dezelfde mensen tot drie keer toe dezelfde informatie moeten leveren.’ Van Daele: ‘Dat zie je ook bij het klaarzetten van een dataroom – net als bij het opstellen van een jaarrekening gaat het om het vastleggen en delen van informatie. Algemene stakeholdertoegang: dat is de toekomst.’

Van Bergen is hoopvol gestemd. Nadat ze eerder bij Arcadis een soortgelijk project heeft getrokken is ze nu bezig met de ontsluiting van de aanwezige informatie bij Nutreco. Zij onderkent dat er ook vaak weerstand zal zijn. ‘Niet iedereen wil informatie zomaar delen, mensen zullen wellicht stellen dat het geheim is, dat het alleen voor de eigen afdeling functioneert. Kennis is voor hen blijkbaar macht.’ De Vries: ‘Ik heb het management heel duidelijk de voordelen laten zien. Goed opgezette juridische informatievoorziening kost ze gewoon veel minder tijd.’ Rebel heeft nog een goede tip. ‘Bied de board een iPad aan, met daarop alle overzichten. Zo zien ze ook meteen van welke afdeling nog informatie mist. Moet je zien hoe snel die afdelingen ineens alsnog gaan delen.’ De Vries: ‘Het is toch ook echt niet meer van deze tijd, kennis voor jezelf houden. Kijk naar social media – we gaan steeds meer toe naar open source. Kennis is niet automatisch meer macht. Als je alles deelt, dan is er pas winning performance. Repeterende juridische kennis wordt een commodity.’

tekst Annemarieke Noordhoff fotografie Ed van Rijswijk