Interview Hubert Deitmers: Een pleidooi voor durf en eenvoud. Een private investeerder met een neus voor succesvolle transacties (Hyves, Eyeworks). Lees het interview met Deitmers

Hubert Deitmers over succesvolle transacties

Succes. Hubert Deitmers heeft het met Van den Ende & Deitmers. Op het snijvlak van media, ICT en internet participeert deze investeerder in allerlei ondernemingen. De gemene deler: zowel hun participaties als hun verkopen zijn spraakmakend. Hyves bijvoorbeeld, Eyeworks en Spil Games.

Praat je met Hubert Deitmers over overnames en participaties, dan zit je al snel op het puntje van je stoel. Met een prettige nonchalance vertelt hij over grote spelers en onverwachte valkuilen. En hij windt zich op. Over een toenemend gebrek aan verstand van zaken bijvoorbeeld. ‘Je ziet het steeds vaker: ondernemingen worden opgekocht door private equity-partijen die het ook op operationeel vlak beter denken te weten dan de mensen die al jaren de organisatie leiden. Ik snap dat niet. Zij kunnen het toch nooit beter weten dan de oprichter?’

Vertel, wat heb je precies met overnames en exits?
‘Allereerst: over exits hebben we het niet wanneer wij besluiten te participeren. Die focus op de exit is juist één van de redenen dat de private equity-markt zo door is geslagen. Wij richten ons op groei, op uitbouw. Dan moet je niet met je hoofd al bij de exit zitten. Dat geeft negatieve energie. Juist wanneer je de focus hebt op groei, op je bedrijf groot maken, dan gaat het lopen. Dan wordt er op je deur geklopt.’

Je zegt dat de private equity-markt is doorgeslagen. Is het echt zo erg?
‘Ja, absoluut. De markt is veel te financieel georiënteerd. Investeerders zijn vooral bezig met: wanneer stap je erin, wanneer stap je eruit, hoe ga je financieel herstructureren. Dat is nu al een jaar of 15 gaande en wordt alleen maar erger. Er lopen steeds meer louter financiële mensen in deze wereld rond. Terwijl je juist met het product en de desbetreffende markt bezig moet zijn. Bij Van den Ende & Deitmers hebben we allemaal operationele en venture capitalist-ervaring. Ik geloof er sterk in dat dat hét model is. Kijk maar eens naar de overname van het mooie merk Gazelle een aantal jaar geleden, toen nog zeer winstgevend. De koper wist niets van de fietsenwereld. Na drie directiewisselingen en drie verliesgevende jaren is Gazelle ingehaald door andere fietsenproducenten. Om dat te voorkomen participeren wij alleen maar in ondernemingen waar wij zelf verstand van hebben.’

Is dat de basis van jullie succes?
‘Ik denk dat er vier aspecten zijn die de kans op succes vergroten. Eén: zo weinig mogelijk aandeelhouders, waardoor je korte lijnen hebt en snel kunt beslissen. Twee: alleen maar deelnemen in ondernemingen die in een hoek zitten waar je verstand van hebt. Drie: investeren in bedrijven die – onder andere op basis van onze investering – een uiterst gezonde balans hebben, zónder al te veel bankfinanciering. En vier: investeren in marktsegmenten die een duidelijke groei laten zien. Wij halen onze neus niet op voor investeringen onder de 5 miljoen. Andere investeerders vinden dat de moeite niet meer waard – de tijd die je in een transactie steekt is nagenoeg hetzelfde, of het nu om 5 of 50 miljoen gaat. Maar kies je om die reden alleen voor de grote deals, dan is je focus te veel op het financiële aspect. Dat is niet waar het ons hoofdzakelijk om gaat. Wij kijken of een bedrijf gefocust is, of het een ervaren management en een gezonde uitgangspositie heeft. Is het rendement veelbelovend, dan maakt de grootte van de investering minder uit.’

Wat is de beste voorbereiding op een overname of participatie?
‘Zo’n virtual dataroom, die jullie ook samenstellen, is ontzettend handig. Alleen zijn ze vaak veel te vol. Ik denk dat 90% van een dataroom bestaat uit onnodige documenten. Voor wie is het nu van belang dat vijf jaar geleden iemand die en die beslissing nam? De enige reden dat een dataroom zo vol zit, is omdat alle partijen die meedoen aan een transactie zich willen indekken. Angst, onzekerheid bij het maken van een keuze of beoordeling: je krijgt al snel een enorme stapel rapporten. Wie leest dat nou nog? Ik sprak recent een CEO van de kopende partij. Hij kon niet vertellen wat de drie openstaande kernissues van de overname waren. Maar dat móet je gewoon weten. Hoe ziet de aankoop eruit, qua structuur en gezondheid? En: wat zijn de toekomstverwachtingen?’

‘Ook belangrijk in goed due diligence-onderzoek: vergeet de namen die als referentie worden opgegeven en ga af op je eigen connecties. Ken je geen echte deskundigen in de markt? Dan is het een duidelijk teken dat je de markt onvoldoende kent. Niet investeren dus.’

En dan is er de verkoop zelf. Hoe zorgen jullie voor een gestroomlijnd proces?
‘Wij werken met een termsheet, met de kern van de transactie op maximaal acht tot tien A4tjes. Hierin bepalen we hoe we omgaan met het management, de samenstelling van een eventuele Raad van Commissarissen en natuurlijk de structuur van de transactie. Dit laatste bij voorkeur zo simpel mogelijk. We vragen de verkopende partij of én in hoeverre ze na de verkoop nog steeds betrokken willen blijven. Pas wanneer de termsheet er ligt, beginnen we simultaan met de due diligence en het contract. Zonder zo’n termsheet komt het nog wel eens voor dat partijen zich in de details verliezen. En negatieve gevoelens de overhand krijgen. Contractbesprekingen zijn in wezen een negatief proces: het is bedoeld als bescherming voor als het fout gaat. En dat heeft gevolgen voor het proces. Er is spanning, frustratie. Soms komt zelfs de vraag: Willen we dit nog wel? Wees daar overigens niet bang voor: in zo’n periode leer je elkaar goed kennen, wat erg goed is voor de latere samenwerking. Mijn ervaring is dat een termsheet je in deze fase bij de les houdt. Je ziet waarom je eigenlijk met elkaar om tafel ging. En dat helpt om het proces weer vlot te trekken.’
’Bij de samenstelling van het contract zetten we vervolgens vraagtekens bij álle standaardbepalingen. Is er niemand aan tafel die een clausule begrijpt? Dan halen we die eruit – merkwaardig genoeg ben ik zo’n situatie al een paar keer tegengekomen. Voor het procesmanagement stellen we één iemand van het bedrijf aan die het hele project managet. Coördineert niemand, dan gaan alle verschillende belanghebbenden steeds los van elkaar naar de desbetreffende CEO.
Problemen worden uitvergroot en daarmee komt de hele transactie in gevaar.’

‘Wij richten ons op groei, uitbouw. Dan moet je niet met je hoofd al bij de exit zitten’

Hoe gaan jullie bij overnames en start-ups om met intellectueel eigendom?
‘We laten ons er niet te veel door weerhouden. Natuurlijk, het is een issue. Zo heeft Google Motorola gekocht om de patenten. Maar bij de lancering van iets nieuws kun je het je tegenwoordig niet meer veroorloven om te wachten tot de bescherming helemaal rond is. Je moet snel de markt op, snel commercialiseren. Knallen. Philips richt zich bijvoorbeeld nog veel te veel op doorontwikkeling en trekt hoge muren om zich heen. Niet slim. Deel je samen technologie, dan ga je ook samen vooruit.’

Vanuit welke hoek zie jij de komende jaren de echte vernieuwingen komen?
‘Ik ben ervan overtuigd dat in veel branches de échte productinnovaties niet van grote bedrijven komen. Die zijn zo gewend aan bestaande businessmodellen dat ze die niet kunnen loslaten. High-potentials zouden daarom gestimuleerd moeten worden om voor zichzelf te beginnen. Weg uit het pand, ver weg van de cultuur van pensioen en leaseauto. Gefinancierd door het bedrijf waar ze vandaan komen, zullen ze zelf hun producten gaan ontwikkelen. Een aantal zal succesvol worden. Die koop je dan terug. Dat klinkt misschien als een contradictie, maar is het niet veel vreemder om onbekende bedrijven over te nemen? Grote bedrijven stellen nu iemand in de Raad van Bestuur aan speciaal voor de ideeontwikkeling. Maar daar komen de ideeën niet vandaan. Die komen van onderen, vanuit de ondernemende geesten.’

‘Ken je geen deskundigen in de markt? Investeer dan niet in die markt’

Zo bouw je een succes. Maar onherroepelijk kom je vroeger of later toch uit bij die verkoop, de exit. Hoe verloopt die zo succesvol mogelijk?
‘De organisaties die ik tegenkom wemelen vaak van de vennootschappen. Dan is opruimen een belangrijke eerste stap. Zeker wanneer intellectueel eigendom een rol speelt is er een soort natuurlijke neiging om voor elk nieuw initiatief een vennootschapje op te richten. Maar voor je het weet heb je een enorme kerstboom opgetuigd. En al die vennootschappen moeten allemaal geadministreerd worden, in de jaarrekening vermeld staan. Veel overbodige ballast dus. Wij stellen onszelf dan de vraag: jongens, als we nu de onderneming zouden oprichten, wat zouden we dan écht nodig hebben.’

‘Daarnaast is het heel belangrijk om trouw aan jezelf te blijven, aan je eigen overtuigingen. Bij één van onze recente verkopen was duidelijk dat een van de medeverkopers veel te graag wilde verkopen. Dan werk je niet vanuit je kracht. Wat er ook op je afkomt, geloof in jezelf en in wat je doet.’

tekst Annemarieke Noordhoff foto’s Michel Porro