Daarvoor werkt het lectoraat samen met verschillende partners:

• Met Intelligent Systems Lab (Universiteit van Amsterdam) voor onderzoek naar de toepassing van slimme zoektechnieken in grote   hoeveelheden e-mail en elektronische documenten;
• Met het lectoraat Digital Archiving en Compliance om onderzoek te doen naar de reactieve kant van E-Discovery én de proactieve oplossingen in het kader van informatiemanagement en E-Discovery readiness

Voor de meest eenvoudige handelingen wordt tegenwoordig gebruik gemaakt van ICT-toepassingen. De zegeningen zijn groot. Tegelijkertijd brengt deze ontwikkeling risico’s met zich mee. Voor bedrijfsjuridische afdelingen wordt online sporenonderzoek – ook wel E-Discovery genoemd – daardoor steeds relevanter.

Het belang van ICT in ons maatschappelijke en economische verkeer blijft toenemen. Met alle voordelen én nadelen van dien. Want als er iets misgaat, per ongeluk of met opzet, stelt dat bijzondere eisen aan het onderzoek naar de toedracht. De onderzoekers moeten in staat zijn digitale sporen te traceren en analyseren. En vervolgens moeten zij deze sporen kunnen bewaren en presenteren op een manier die praktisch haalbaar is én voldoet aan de eisen die de wet aan bewijsmateriaal stelt. Dit omvangrijke werkterrein – dat overigens nog volop in ontwikkeling is – wordt aangeduid met de term E-Discovery.

Forensisch verantwoord
Bij E-Discovery gaat het erom dat informatie op forensisch verantwoorde wijze veiliggesteld én slim verwerkt wordt. Meestal gaat het om elektronisch opgeslagen informatie, zoals e-mail en transacties in de financiële administratie. Zo maakten onderzoekers bij geruchtmakende miljardenfraudes als die van Stanford en Madoff ruimschoots gebruik van digitale opsporings- en bewaartechnieken. Dichter bij huis, zoals in de beruchte vastgoedfraudezaak, wordt ook volop gebruik gemaakt van E-Discovery. Juridische afdelingen, met name die van grote organisaties, krijgen de komende jaren steeds meer met dit fenomeen te maken. Onderzoek naar de toepassing van E-Discovery en de verhouding tussen E-Discovery en informatiemanagement is er volop en vanuit verschillende invalshoeken. Zo hebben wij bij de Hogeschool van Amsterdam het lectoraat E-Discovery.

Onderzoek intern houden
Wij verwachten dat een proactieve benadering van E-Discovery voor bedrijven de komende jaren steeds belangrijker wordt. Rob van Otterlo, die eveneens professor bij het lectoraat Organizing Legal Services (HvA) en hoogleraar Organisatie van juridische dienstverlening (UvA) is, onderzoekt daarom de organisatorische inbedding van E-Discovery in juridische afdelingen. Bedrijven laten dit online sporenonderzoek vaak uitvoeren door externe advocaten, zodat onderzoeksresultaten en communicatie van het bedrijf met haar raadslieden onder het verschoningsrecht valt. Voor de technische ondersteuning bij zo’n onderzoek schakelen zij dan E-Discoveryspecialisten in. Voor bedrijven die regelmatig te maken krijgen met het verzamelen van elektronisch bewijs kan het ook interessant zijn om intern specialisten op te leiden. En hen van de juiste kennis en instrumenten te voorzien. Door het onderzoek geheel intern te houden, houden zij de kosten laag en zijn de risico’s van het uit handen geven van interne correspondentie en vertrouwelijke stukken beter te overzien.

Meer weten
Wilt u meer weten over het lectoraat, de onderzoeken en de activiteiten? Kijk dan op www.hva.nl/e-discovery voor meer actuele informatie. U kunt daar ook meer informatie vinden over de jaarlijkse symposia E-Discovery, waaronder het symposium in april dit jaar over Technology Assisted Review.

tekst Hans Henseler en Ivar Timmer, Hogeschool van Amsterdam (HvA)

Integrale benadering loont

Misschien is er straks een stafmedewerker 3.0 die meerdere vakgebieden tegelijk beheerst: legal, compliance en risk. Het kan natuurlijk ook dat er veel intensiever stavenoverleg is. Hoe het ook georganiseerd wordt, feit is dat er meer inzicht en vooral overzicht nodig is. Want om het hoofd te kunnen bieden aan de aanzwellende stroom wet- en regelgeving is het voor organisaties steeds belangrijker om compliance integraal te benaderen. Daarover zijn de tafelgenoten van deze ronde tafel het eens.

Wet- en regelgeving om compliance te bevorderen blijft maar komen. Nationaal én Europees. Waar staan we nu? In het oog van de storm?
Van Doorn: ‘Nee, we staan aan de kust en kijken naar de grote golf die er nog aan gaat komen. Voor veel Europese richtlijnen geldt dat je daar in 2013 aan moet voldoen. Getoetst en wel. Ondertussen wordt er ook in ons parlement lustig verder gewerkt aan regelgeving. Ik heb nog nergens gelezen dat er iets af gaat. En je moet er wel aan voldoen. Anders ben je binnen twee weken out of business.’
Loonen: ‘En dan hebben we het nog niet eens over de pseudoregelgeving. Zo zijn er de leidraden van de AFM: prachtige best practices, weinig op af te geven. Maar hoewel ze publiekrechtelijk geen waarde hebben, krijgen ze dat civielrechtelijk wel. Een rechter gebruikte laatst zo’n AFM-leidraad om te toetsen of een belegging risicovol – en dus passend – was. Dergelijke leidraden vullen zo dus de redelijkheid en billijkheidsnormen in. Rechtvaardigt dat handjevol boeven in de sector dat het hele speelveld wordt ingekleurd?’

En wat betekent dat voor ondernemingen in de financiële wereld? Hoe bereiden zij zich voor?
Van Doorn: ‘Het leidt ertoe, zo verwacht ik, dat sommige producten helemaal niet meer worden gevoerd. Alleen nog maar simpele producten. En dat zijn niet noodzakelijkerwijs de beste producten.’
Frehe: ‘Er komt heel veel op de stafafdelingen af, meer dan alleen wet- en regelgeving. Zo is het begrip ‘klant centraal’ voor de financiële wereld nogal lastig en ongrijpbaar. Hoe rol je dat binnen de onderneming uit? Verder willen juridische afdelingen vooral ordening in de nieuwe wet- en regelgeving aanbrengen, zodat het voor zichzelf én de directie behapbaar blijft.’
Van Veen: ‘Je kunt je niet alleen tot de juridische zaken beperken. Ik kan mij niet meer alleen vanuit mijn werkkamer op de komende regelgeving richten. Dat is onvoldoende. Je moet voortdurend samenwerken met andere disciplines, zoals risicomanagement, financiële zaken, informatiemanagement, noem maar op. Als staf moet je zorgen dat je antwoorden hebt op álle vragen om de directie te kunnen ondersteunen bij de besluitvorming. Mijn taak is ze voor te lichten over de wet- en regelgeving, het liefst op één A4-tje met overzichtelijke en duidelijke opsommingen. Niet meer.’
Van Doorn: ‘De hoeveelheid regelgeving is zo groot dat het alleen niet meer bij te houden is. Tien jaar geleden kon een hoofd juridische zaken nog diep inhoudelijk ingaan op vragen over nieuwe regelgeving. Nu bestaat een nieuwe richtlijn zo uit 400 bladzijden. Dat gaat niemand meer volledig beheersen. We zijn op een niveau aangekomen dat de informatie niet meer door één individu te verwerken valt.’
Goudswaard: ‘Vroeger kon je als manager nog zelf meewerken. Dat is er nu niet meer bij: je kunt alleen nog de ketens aansturen en de procedures bewaken.’

En wat zijn de gevolgen voor stafmedewerkers? Wat merken zij van deze stortvloed aan regelgeving?
Loonen: ‘De werkvloer krijgt te maken met allerlei nieuwe vragen. Waar mogen we ons geld nog verdienen? Hoe gaan we om met klantzorg? En hoe met toezicht? Dat roept een hoop onzekerheid op. Dossiers gaan vier keer op en neer. Mensen op de werkvloer zien door de bomen het bos niet meer en focussen zich daarom op dat wat voor handen ligt: zorgen dat de vinkjes gezet zijn, dat audit tevreden is en dat ze toezicht van het lijf weten te houden. Dan moet je klaarblijkelijk niet met ingewikkelde vragen over klantgerichtheid komen.’ ‘Op de werkvloer merken mensen verder dat vooral de publieke opinie regeert, geleid door soundbites en de roep om steeds verder gaande regulering. Zelfregulering? Nee, dat is electoraal niet interessant. Daar komt bij dat de toonzetting ook nog eens heel scherp is. Het is voor medewerkers van financiële instellingen ingrijpend om steeds weggezet te worden als zakkenvullers en graaiers.’

Internationaal komt er ook veel op jullie af. Wat merken jullie van die toegenomen internationale druk? Verandert dat je speelveld?
Van Veen: ‘Ben je grensoverschrijdend actief, dan kan het voorkomen dat je niet alleen één nationale toezichthouder hebt, maar twee of meer. Dat kan lastig zijn. De gestelde eisen komen soms niet overeen, of de ene toezichthouder stelt zwaardere of andere eisen dan de ander. Voor een overkoepelende Europese toezichthouder is er in elk geval nog veel te doen. Overigens kan die internationale druk ook veel goeds brengen. Zo kan het door een beursnotering in New York nodig worden SOX-compliant te zijn. Dat betekent voldoen aan strenge compliance-eisen. Veel werk dus, maar ook nuttige inzichten in de werking van het bedrijf én in gebieden die voor verbetering vatbaar zijn.’
Van Doorn: ‘Ik vraag me af of je dat nu nog steeds zo kunt zeggen. In de afgelopen vijf jaar zijn de vereisten exponentieel toegenomen. Hebben we alles, vroegen we toen. Nu vragen we: hebben we in elk geval het belangrijkste? Je gaat steeds meer risk-based kijken.’
Goudswaard: ‘Ik weet niet of de politiek dat ziet, dat bedrijven dergelijke keuzes moeten maken. Dat de hoeveelheid regelgeving ze dwingt om alleen naar het belangrijkste te kijken. Je krijgt zo een soort schijnzekerheid van in control zijn.‘

Is dit een cyclische beweging? Draaien we al die regels over een paar jaar niet weer terug?
Van Doorn: ‘Deregulering wordt doorgaans aangewakkerd door een economische crisis, dat klopt. Minder regels betekent meer vrijheid om geld los te maken. Maar voorlopig is het nog niet zover. Grote financiële instellingen hebben hun eigen juridische clubs, die kunnen de regelgeving nog aan. Maar de kleintjes, 10 tot 15 man, moeten steeds weer internationale kantoren inhuren. En dat betekent een forse kostenpost. Sommige bedrijven zullen zelfs de handdoek in de ring moeten gooien, zeker de bedrijven die cross border werken.’
Loonen: ‘Het werkt deglobalisering in de hand. De nieuwe Amerikaanse belastingregelgeving zorgt er bijvoorbeeld voor dat je Amerikaanse klanten beter kunt laten gaan. Geloof je in complottheorieën, dan zou je bijna gaan geloven dat toezichthouders hun geld krijgen van de occupybeweging! Overigens creëert dit wel een nieuwe markt: een markt voor kleine gespecialiseerde dienstverleners.’

Is het Lehman Brothers die we hierop aan mogen spreken? Of ligt de overvloedige regelgeving aan onszelf?
Loonen: ‘Voor een deel mogen we ook wel eens de hand in eigen boezem steken. We hebben er zelf – als sector – een potje van gemaakt. De excessieve bonussen, zogenaamd briljante jongens die met een miljoen naar huis gaan: het is niet uit te leggen. Het was een enorme suikerpot waar we allemaal van mochten snoepen. En het zelfregulerend karakter was heel klein.’
Van Veen: ‘Met de sector zitten we midden in een heroriëntatie. En dat is best nuttig. Zaken als het klantbelang centraal stellen, zijn daar een uiterst belangrijk uitvloeisel van.’
Van Doorn: ‘De nieuwe regelgeving is natuurlijk een reactie op wat er in de gehele financiële wereld is gebeurd. En niet bij één afzonderlijk bedrijf. Het is nu zeker een moment voor zelfreflectie: om goed te kijken naar je eigen producten en de waarde die je toevoegt voor de klant.’

Is dat niet een verantwoordelijkheid van de sector? Om de producten helderder te maken en klanten meer inzicht te geven in de eigen dienstverlening?
Loonen: ‘Onderzoek toont aan dat mensen over het lezen van de documentatie van een gangbare beleggingshypotheek 13 uur doen. En dat is nog niet eens begrijpend lezen. En nee, onze klanten zijn niet dom, hoogstens niet geïnteresseerd. We maken het met de sector zo complex, het is zó veel en zó slecht geschreven.’
Goudswaard: ‘De documentatie krijgt al snel de omvang van een telefoonboek van een kleine stad. Krijgen mensen die in huis, dan blijft het twee dagen liggen en daarna tekenen ze toch wel. Wat me vooral verrast is dat nu, op dit moment, nog steeds onbegrijpelijke spaarregelingen worden gemaakt.’
Van Doorn: ‘Volgens het nieuwe pensioenakkoord moeten burgers meer voor het eigen pensioen gaan zorgen. En dat terwijl de meesten nog niet eens begrijpen hoe hun eigen hypotheek werkt. Daar verbaas ik me echt over. Hier liggen wel de kansen voor – maar ook de verantwoordelijkheid van – financieel dienstverleners. Om de juiste en goede producten aan te bieden.’
Loonen: ‘De Ombudsman van het Kifid (Klachteninstituut financiële dienstverlening, redactie) durft te stellen dat 95% van die claims komt doordat die mensen eigenlijk niet hadden mogen beleggen. Mensen beseffen onvoldoende dat recht op financieel geluk ook kans op financieel ongeluk betekent.’
Van Doorn: ‘In de jaren ’80 mochten particulieren in Frankrijk niet eens in opties beleggen. Dat was té risicovol. In Nederland lachten wij toen om die gekke Fransen. Maar ik vind het nog steeds niet zo gek. Ik verwacht dat straks bepaalde financiële producten niet meer voor particulieren toegankelijk zijn. Althans, niet zonder vergunning. Net als sommige chemicaliën of wapens. En dan verdwijnt de discussie over zorgplicht bij deze producten vanzelf.’

En wat zijn dan de gevolgen voor jullie dienstverlening? Jullie producten?
Van Doorn: ‘Belangrijk is dat er eenvoudige, begrijpelijke producten verkocht worden, met eenvoudige, begrijpelijke voorwaarden. Waardoor de klant een goed begrip krijgt van het te verwachten rendement en het bijbehorende risico dat hij loopt. Hier wordt nu gelukkig erg veel aandacht aanbesteed.’
Goudswaard: ‘Overigens betekent een dergelijke cultuuromslag niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe mensen. Veel mensen werken nu bij financiële instellingen voor het geld. Niet vanuit bezieling.’

In de toekomst zullen we dus toe moeten naar een nieuw soort financiële organisatie. Waar legal en compliance in het hart zit.
Van Doorn: ‘Juristen gaan nu al steeds dichter op de business zitten. Bij ons gebeurt dat letterlijk. Dankzij flexibele werkplekken zitten de juristen bij ons midden tussen hun collega’s van andere afdelingen. Juridische zaken weet daardoor veel beter wat er waar gebeurt. Er zijn geen blind spots meer.’
Frehe: ‘Dan heb je het wel over de juristen die echt met de producten bezig zijn. Je hebt ook juristen die daar wat verder van af staan, die meer met strategische zaken bezig zijn als governance. Die processen zijn voor de werkvloer onzichtbaar.’
Van Veen: ‘Dat kun je ondervangen door bijvoorbeeld een ketenoverleg te organiseren waarin managers en teamleiders regelmatig bij elkaar komen. Zorg dan wel voor een goede en duidelijke vertaalslag naar de afdelingen. Maar uiteindelijk maakt het niet uit hóe, als je het maar organiseert.’
Van Doorn: ‘Als je het maar grensoverschrijdend organiseert.’
Loonen: ‘Ik vraag me af of compliance als losse afdeling over 10 jaar nog wel bestaat. Gaan we niet toe naar een soort procescontrole, met daarin legal, compliance en risk?’
Frehe: ‘Juristen zouden zich er meer bewust van moeten zijn dat ze onderdeel zijn van het riskmanagement.’ Goudswaard: ‘We kunnen best met één staf toe. Ik zie de komst van een nieuw soort jurist, de stafmedewerker 3.0, die van alles kaas heeft gegeten. Legal, compliance en risk. Dan maak je het ook naar de andere afdelingen veel overzichtelijker. Het is nu nog vaak veel te verkokerd.’

tekst Annemarieke Noordhoff foto’s Mirjam van der Linden

‘Pas ná een commissariaat sta ik het mezelf toe vrienden te worden’

Rechtlijnig en standvastig zijn, het wordt mensen vaak verweten. André Olijslager (68) ziet het echter als een deugd. Sterker nog, hij ziet het als onmisbaar voor zijn werk als professioneel commissaris.

Komt dat rechtlijnige voort uit uw Zeeuwse roots?
Lachend: ‘Dat zou heel goed kunnen.’ Dan weer serieus: ‘In het prille begin van mijn opleiding leerde ik op Nyenrode: wees kritisch. Tijdens mijn eerste commissariaat leerde ik: wees onafhankelijk, blijf vrij. In de zin dat je ver weg blijft van belangenconflicten of situaties waarin je mensen nog iets schuldig bent. Die twee lessen heb ik altijd onthouden. En die zie je terug in mijn houding. Mensen waarderen die rechtlijnigheid, ze vinden het prettig dat je duidelijk bent. Het weerhoudt me er overigens niet van om, als het nodig is, zaken luchtig te benaderen. Dat kan de kou uit de lucht halen, een lastige situatie overzichtelijker maken. En ervoor zorgen dat je makkelijker op elkaar afstapt.’

U heeft gestudeerd aan Nyenrode, heeft nog veel contacten daar én zit er nu in de Raad van Toezicht. Komt dat niet te dichtbij?
‘Waarom zou dat een probleem zijn? Als mensen niet goed functioneren heb ik geen enkele moeite er iets van te zeggen. Om ze zelfs te bedanken, als het nodig is. Dat vind ik niet moeilijk. Moeilijk, dat is een grote groep mensen moeten ontslaan bij een fabriek in zwaar weer, terwijl die mensen zelf eigenlijk prima werk verrichten. Goed toezicht uitoefenen betekent ook belangen gescheiden houden. En eventuele belangenconflicten van te voren heel goed afwegen. ‘Bij twijfel, niet inhalen’ is mijn uitgangspunt. Verwacht ik dat een nieuw commissariaat eventueel zou kunnen botsen met een bestaand, dan ga ik niet in op dat verzoek. Verder ga ik niet snel mee zeilen of naar andere leuke uitjes. Pas ná een commissariaat sta ik het mezelf toe vrienden te worden, nooit daarvoor. Volgens mij bestaat het old boys network allang niet meer: in al die commissies waar ik nu zit, zie ik vrijwel nooit meer een bekende. Ja, ze zijn wel vrijwel allemaal grijs, maar dat is vooral omdat ervaring een vereiste is.’

Wat u betreft is verdere regulering van het commissariaat, zoals de ‘Wet Bestuur en Toezicht’ met het amendement van SP-kamerlid Irrgang – waarin onder meer een strikte beperking aan het aantal commissariaten wordt gesteld – dus niet nodig?
‘Alsjeblieft niet! Er is al zo veel geregeld. De intentie van die motie vind ik overigens goed, begrijp me niet verkeerd. Alleen de uitwerking, dat klopt niet. Zo leg je iets op een kwantitatieve manier vast wat kwalitatief geborgd zou moeten worden. En daar ben ik faliekant op tegen. Als je gevraagd wordt als commissaris moet ieder voor zich die afweging maken: heb ik niet al te veel functies? Heb ik hier wel tijd voor? Ik heb zelf na mijn pensioen mijn secretaresse en auto met chauffeur aangehouden – daardoor heb ik nu de tijd voor mezelf gecreëerd om meer nevenfuncties te vervullen. Dat is ieders eigen verantwoordelijkheid. En natuurlijk van de president-commissaris om zich ervan te vergewissen. Wil je toch meer functies bekleden dan je feitelijk aan kan, dan zijn er genoeg manieren om die wet te omzeilen. Bijvoorbeeld via commissariaten in het buitenland: deze worden niet meegeteld in de nieuwe wet. Of door in een Raad van Advies zitting te nemen. Dat laatste scheelt ook nog eens een hoop juridisch gedoe. Als commissaris heb je wettelijke verplichtingen, als adviseur niet. Bij private equity kan men kiezen om geen RvC, maar een raad van Advies in te stellen, mits de onderneming geen structuurvennootschap is. Maar vanuit de compliance gedachte is dit wel een heel averechtse uitwerking van die wet!’

Waar is een goed functionerende RvC dan wel mee gediend?
‘Goed functioneren gaat over mensen, over gedrag en – vooral – over duidelijke afspraken. Men zegt dat een RvC een zo groot mogelijke variatie moet hebben in kennis, kunde en ervaring. Ik denk dat vooral de ervaring van belang is. Ze hoeven elkaar niet heel goed te kennen. Wel is alignment onderling van belang. Grote vennootschappen hebben steeds vaker een internationale RvC, waarvoor buitenlanders speciaal worden ingevlogen. Nederland heeft echter een eigen toezichtcultuur, waarin de RvC de volle aandacht heeft voor álle stakeholders, niet alleen de aandeelhouders. Buitenlandse commissarissen zijn niet gewend dat bijvoorbeeld ook het medewerkersbelang zwaar telt. Dat maakt het soms wel wat lastig.’

En wat verandert in de rol van de commissaris zelf?
‘Het commissariaat verandert, wordt steeds professioneler. Het is allang geen erebaantje meer, maar volwaardig werk waarvoor je af en toe flink de diepte in moet. Als commissaris moet je jezelf daarom afvragen: ben ik hier wel geschikt voor? Grote vennootschappen hebben vaak een staf die een RvC-vergadering goed voorbereidt. Zo goed, dat je soms een tot in de puntjes uitgewerkt powerpointvoorstel voor ogen krijgt waar je eigenlijk alleen ‘ja’ op kan antwoorden. Dan zeg ik: ‘Neem ons mee als we nog ja of nee kunnen zeggen, als er nog alternatieven zijn.’ Ertegenin gaan, opstaan en afwijkende afspraken maken: dat moet je wel durven en kunnen. Daarom zorg ik eerst voor goede afspraken onderling, in een niet al te formele sfeer, zodat we weten wat we aan elkaar hebben. En waar iedereen aan toe is. Vervolgens is het zaak standvastig te zijn. De meeste mensen zijn te weinig kritisch. Wist je dat 85% van de mensen volgers zijn? Die vragen niet door. Een commissaris moet de rug recht kunnen houden. En doorvragen, écht doorvragen. Denk aan Enron: daar zijn vaak genoeg de goede vragen gesteld, maar achteraf werd pijnlijk duidelijk dat er onvoldoende is doorgevraagd. Als commissaris moet je de CEO durven aan te spreken op, bijvoorbeeld, zijn te hoge salaris. En maakt een onderneming geen winst, dan besluit je als commissaris bijvoorbeeld het management geen bonus toe te kennen.’

Hoe zit het met reflecteren op het eigen handelen? Er wordt wel eens gezegd dat dit een zwak punt van commissarissen is.
‘Reflectie vind ik goed, zeker. Sommigen huren daar externen voor in – oordelen over jezelf is tenslotte lastig. Dat betekent overigens niet dat ik dat niet doe. In twee gevallen ben ik uit mezelf als commissaris afgetreden, omdat ik de kwaliteit van het toezicht niet goed genoeg vond. In andere gevallen heb ik mensen gevraagd om weg te gaan.’ Lachend: ‘En ik ben zelf ook wel eens gevraagd of ik niet wat minder lastig kon zijn.’

Inmiddels zijn we twee financiële crisissen verder, met onmiskenbaar veel invloed op bedrijfsleven en toezicht. Wat ziet u als belangrijke gevolgen? ‘
Er is veel te veel aandacht voor het juridische, voor regulering. Tegenwoordig neig ik er naar bedrijven te adviseren vooral niét naar de beurs te gaan. Beursfondsen moeten aan zo veel verplichtingen voldoen dat de inhoud in gevaar komt. Blijf een familiebedrijf of blijf in handen van private equity, zeg ik ze, houd je verre van public equity. Kijk maar eens naar de gemiddelde AvA. Je ziet daar meer aandeelhebbers dan aandeelhouders. Er komen nauwelijks grote beleggers meer die goede vragen stellen en het willen hebben over strategie en beleid. Bij private equity praat je tenminste op niveau over de inhoud.’ ‘De komende jaren verwacht ik van private equity minder leverage. Minder leningen dus. Bedrijven zullen vaker genoodzaakt zijn op een andere manier dan via bankfinanciering aan geld te komen. Daardoor komen er meer emissies op de markt. Gelukkig hebben de meeste bedrijven, anders dan consumenten, hun zaken financieel wel aardig op orde. Overal waar ik aan tafel zit zie ik dat bedrijven zich desondanks zorgen maken dat ze tegen de grenzen van de bankconvenanten aanlopen. Want dan zijn ze de sigaar – geen nieuw geld betekent aandelen emissie, verwaterende aandelen en een lagere koers. Daar heb ik als commissaris veel aandacht voor. Maar de toekomst van bedrijven ligt wel in handen van het management, niet van de RvC. Hoe pak je problemen aan? Wat doe je wanneer het niet goed gaat? De snelheid waarmee een bestuur actie neemt bij een calamiteit én hoe je als commissaris zorgt dat het op de agenda blijft tot het ook echt is opgelost, dáár gaat het om.’

interview Luc van Daele tekst Annemarieke Noordhoff foto’s Michel Porro

Anja IJlstra (CBRE Global Investors) en Nancy Vermaat (Legadex) in gesprek over de overname van ING Real Estate Investment Management door CBRE Global Investors

Anja IJlstra keerde vorig jaar maart terug bij haar oude werkgever ING Real Estate. Als Head Legal Nederland begeleidde ze nu de verkoop van ING Real Estate Investment Management Europe. Eind oktober was de closing. IJlstra is blij met haar nieuwe werkgever CBRE Global Investors. ‘Ik hoopte vanaf het begin al dat CBRE de koper zou zijn,’ vertelt ze.

De verkoop was verre van onverwacht. De onderdelen ING Real Estate Investment Management Azië, Europa, ING Real Estate Select en Clarion Securities pasten namelijk niet meer bij de kernactiviteiten van de bank. Door de bankencrisis en de latere staatssteun aan de banken werden de grote Nederlandse banken door de publieke opinie en politiek gedwongen zich te bezinnen op hun activiteiten. Daar kwam bij dat de vastgoedmarkt niet heel goed rendeerde. Voor ING Groep voldoende reden om hun vastgoedtak in de verkoop te zetten. In februari 2011 werd bekend gemaakt dat CBRE Group de diverse vastgoed investeringsonderdelen zou kopen van ING. Een maand later was IJlstra binnen als Head Legal Nederland. Nancy Vermaat werkte toen al een aantal jaren bij ING Real Estate, eerst vast in dienst, later via Legadex.

Synergie
IJlstra: ‘Op het moment dat ik in januari mijn contract tekende bij – toen nog – ING Real Estate, wist ik nog niet wie de koper was. Ik ben erg blij dat het CBRE is geworden. Zij zien de overname als een kans om te groeien en te profiteren van de synergie, ook op de langere termijn. Hoewel de vastgoedmarkt als geheel niet goed rendeerde, was ING Real Estate Investment Management Europe voor CBRE een interessante overnamepartij. De resultaten waren voldoende positief en de Nederlandse fondsen laten nog steeds een out performance zien, beter dus dan het gemiddelde in de markt. ING had bovendien veel expertise waarmee CBRE haar voordeel kon doen én zat in Europese landen waarin CBRE nog niet of minder vertegenwoordigd was.’

Ontvlechten
IJlstra: ‘Vanaf dag één kon ik meteen meedraaien in alle projecten die nodig waren ter voorbereiding op de verkoop. Dat kwam vooral neer op vennootschappen herstructureren en ontvlechten, want ING Real Estate Investment Management Europe was diep verweven in de verzekeringsen banktak van ING. We bungelden feitelijk tussen de twee concerns van ING – bank en verzekeraar – in.’ Vermaat: ‘Besluiten, overdrachtsformulieren, stappenplannen: het werd in de loop van 2011 steeds drukker. Als het nodig was kwam ik geregeld een dag meer dan de gangbare twee dagen per week, de laatste twee maanden was ik er zelfs fulltime. De verkoop betekende dus een flinke intensivering van mijn gangbare corporate housekeeping-werk.’

Hausse aan werk
IJlstra: ‘Als target company kregen we veel vragen, zowel vanuit ING als CBRE, die we vaak met gelimiteerde informatie toch moesten zien te beantwoorden. En dan waren er ook nog de advocatenkantoren en het notariaat waarmee we samenwerkten. We waren niet in staat om alles zelf te doen. Naast de ontvlechtingen waren er de liquidaties, bestuursbenoemingen en de naamswijzigingen: 150 in totaal. Alles stond klaar, zodat we de dag na de closing – op 31 oktober – onder meer de naamswijzigingen direct konden initiëren. In de periode erna kwam een hausse aan werk op ons af. Deels verwacht, deels onverwacht. Zo werkte de tijdelijke oplossing voor het corporate entitysysteem niet goed.’ Vermaat: ‘Wat opvalt aan dit traject is de omvang, juist in een periode dat overnames in de vastgoedmarkt stilliggen. Het gaat om een groot onderdeel en een complexe ontvlechting.’ IJlstra: ‘En daardoor heeft het veel tijd gekost en een aanzienlijk extra belasting voor alle juristen en het projectmanagement. Ook de staven waren intensief betrokken: met grote regelmaat moesten ze informatie opleveren, zodat de deal door kon gaan.’

Schiphol
IJlstra: ‘Voorheen waren wij het hoofdkwartier. Nu zit het hoofdkwartier in de VS, en zijn wij de European headquarters. Dat betekent intensief samenwerken met het voormalig Europees hoofdkwartier van CBRE Investors in Frankrijk. Een andere grote verandering is dat we binnenkort naar Schiphol verhuizen. Het is nu niet logisch meer dat we bij ING in huis zitten. Bovendien is Schiphol goed bereikbaar voor een internationaal bedrijf. De integratie met de VS en de andere vestigingen in Europa is nu de grootste uitdaging, samen met de integratie van de corporate administratie in het Amerikaanse systeem.’

tekst Annemarieke Noordhoff foto’s Jeroen Poortvliet

Sinds 2005 hebben we in Nederland de Wet collectieve afwikkeling massaschade. Dat betekent dat een vaststellingsovereenkomst bij de rechter verbindend verklaard kan worden én dat deze overeenkomst kan gelden voor claimanten die zich op een later tijdstip melden. De bedoeling was dat hiermee het aantal procedures in massaclaimzaken en de duur daarvan aanzienlijk ingeperkt zou worden, vertelt advocaat Jurjen Lemstra. Lemstra is specialist op het gebied van dergelijke zaken. Hij heeft benadeelden bijgestaan in zaken tegen Ahold, AEGON, World Online, Unilever en Shell. Wat kunnen Legal counsels leren van zijn ervaringen?

‘Ken uw wederpartij’

Allereerst: weet wie u tegenover u heeft. ‘Consumenten hebben verschillende mogelijkheden om hun claim bij een onderneming neer te leggen. Bij massaclaimzaken is het voor consumenten vaak de beste weg om zich te verenigen in een claimstichting. De stichting is een van de meest eenvoudig op te richten rechtsvormen en laat bovendien veel vrijheid aan de inrichting. Er hoeft bijvoorbeeld geen raad van toezicht en geen raad van commissarissen ingesteld te worden. Een stichting kan zelfs functioneren met slechts één bestuurder. Er is echter ook een keerzijde. De laagdrempeligheid en de lage kosten die gemoeid zijn met de oprichting van een stichting, speelt wildgroei van claimstichtingen rond bedrijfsschandalen in de kaart. Niet elke claimstichting wordt opgericht met de intentie om de belangen van de consument in massaclaimzaken te borgen. Sommige zijn primair uit op verdiensten voor de oprichters.’

Wildgroei

Belandt u in een massaclaimzaak, stel dan eisen aan de professionaliteit van claimstichtingen, zodat u goed beschermd bent tegen wildgroei en gelukszoekers. Goede en up-to-date kennis van de Claimcode helpt u daarbij. Lemstra: ‘De Claimcode is sinds juli 2011 van toepassing op nieuwe stichtingen en vanaf juli 2012 op bestaande stichtingen. Ondanks het feit dat de Claimcode een privaat initiatief is, bedoeld om zelfregulering te stimuleren, is het draagvlak in de praktijk groot. De Claimcode fungeert als een keurmerk dat claimanten en ondernemingen kunnen gebruiken als een filter in het woud aan claimstichtingen. Als een claimstichting is opgericht met inachtneming van de principes uit de Claimcode, kunnen de onderneming en de consument er vanuit gaan dat de claimstichting zich bewust is van en waarde hecht aan het belang van transparantie, goed bestuur van én toezicht op het bestuur van de stichting.’ Bij behandeling van de Converium-zaak heeft het Hof Amsterdam recent verwezen naar de Claimcode. Niet alleen oordeelde de rechter dat de schikking van toepassing was op alle niet-Amerikaanse beleggers, ook erkende hij zo de waarde van de Claimcode, stelt Lemstra. ‘Nu de wetgever nog.’ Deze uitspraak zet de deur open voor meer buitenlandse zaken, schrijft het FD begin dit jaar. ‘Ook al omdat Nederland het enige land ter wereld is waar de rechter zonder een gerechtelijke schadeprocedure een schikking voor alle gedupeerden verbindend kan verklaren.’

Middenweg
Lemstra behartigt de belangen van de partij die in dergelijke zaken doorgaans de tegenpartij is van de ondernemingen. Hij benadrukt dat het nooit de bedoeling is ondernemingen ‘kapot te maken’. ‘Daarmee zouden consumenten zichzelf in de voet schieten. Een schikking moet dus ook in redelijkheid voor de onderneming op te brengen zijn. Bij een faillissement van een onderneming zijn consumenten doorgaans ook de dupe, stelt Lemstra. ‘Voor mij is een schikking geslaagd als 90% van de participanten een aanbod krijgt waar zij tevreden mee zijn en bovendien een schikking getroffen kan worden die de participanten zelf niet voor elkaar hadden gekregen.’ Wat kunnen ondernemingen leren van dertien jaar collectief actierecht? ‘De enorme emancipatieslag bij de consument maakt dat media op grote schaal worden ingezet, consumenten mondiger én beter beschermd zijn. Binnen Europa is Nederland zelfs koploper op het gebied van collectieve consumentenbescherming.’ Dat kan dus wezenlijk bijdragen aan het aantrekken van internationale claims. ‘Als ondermening kun je uiteraard niet alles beheersen,’ gaat Lemstra verder. ‘Desondanks zijn er wel zaken die ondernemingen beter op orde zouden kunnen brengen en regelen om een claim te voorkomen of in een vroeg stadium professioneel op te lossen. Het aanbieden van een platform aan de consument waar hij zijn klacht kwijt kan, en er op kan vertrouwen dat de klacht adequaat afgehandeld wordt, neemt vaak al veel wind uit de zeilen. KPN heeft bijvoorbeeld een uitgebreide klachtenpagina op haar website voor haar klanten. De klant kan op deze manier redelijk eenvoudig in contact treden met het bedrijf en de individuele klacht kan daardoor al in een vroeg stadium afgehandeld worden vóórdat de zaak excaleert.’

Negeren werkt niet

De tijden dat massaclaims ‘wel’ overwaaiden als er geen aandacht aan werd besteed door een onderneming zijn voorbij, stelt Lemstra. ‘Het uitroken van claimstichtingen, waarbij ondernemingen de zaak net zo lang rekken totdat het geld van de claimstichting op is en daarmee de claim ook klaar, is er vaak niet meer bij.’ Lemstra vindt dat zonde van de energie. ‘De belangen van ondernemingen en consumenten kunnen in elkaars verlengde liggen. De angstvallige redenering van het VNO-NCW dat het aantal massaclaims in Nederland uit de hand loopt en er dus extra regelgeving noodzakelijk is, is in dit verband niet helemaal op z’n plaats. Extra regelgeving sorteert niet per definitie het gewenste effect. Ondernemingen zijn juist meer gebaat bij zelfregulering en dialoog. Een niet al te defensieve reactie sorteert in de praktijk vaak meer effect en moedigt beide partijen aan om zich flexibeler op te stellen. Het is belangrijk dat ondernemingen hun strategie hierop aanpassen, de dialoog opzoeken en deze niet uit de weg gaan. Geen defensieve reflex, zou het credo moeten zijn. Uiteraard geldt dit alleen voor serieuze claims.’

Informatie op orde
‘VNO-NCW zou zich meer ruimdenkend op kunnen stellen. De ontwikkelingen in de maatschappij gaan door en als belangenorganisatie hoor je juist voor de ontwikkelingen uit te lopen. Mijn advies aan ondernemingen: signaleer je een reëel juridisch probleem, reageer dan snel en maak intern de geesten rijp voor een zorgvuldige en tijdige analyse. Kies je voor proactief onderhandelen of een lange juridische strijd? Uiteraard is het bij correcte communicatie ook heel erg van belang dat je de eigen informatie op orde hebt. Het principe van equality of arms – ervoor zorgen dat beide partijen over gelijke informatie beschikken – kan bij onderhandelingen veel tijdsbesparing opleveren en bijdragen aan een efficiënte en professionele schikking.’ ‘Elke onderneming zou eigenlijk een draaiboek voor massaclaims moeten hebben. Hoe voorkomen we juridische en publicitaire escalatie, hoe zijn onze informatiesystemen ingericht en wat is de status van onze litigation readiness? Iedereen wil toch excessen en misbruik van het systeem voorkomen en een professioneel speelveld creëren. De kranten staan momenteel bol van berichtgeving over de groeiende problemen in de pensioensector. Het is nog niet met zoveel woorden gezegd, maar het is te verwachten dat in deze sector een volgende golf van massaclaims zal komen.’

Tekst Melanie de Andrade